【牢记总书记的嘱托·企业调研记】潍柴七问

千头万绪如何理？

完成并购不易，随之而来的管理整合、文化融合，挑战更加艰巨。全球化战略布局、产业规模快速扩张，倒逼着潍柴构建一套可评价、可复制、可输出的管理体系。千头万绪，从何做起？

“管企业要善于抓主要矛盾。这就是技术、营销和管理，技术和营销是‘造血’，直接创造价值；管理是企业运行的规则、秩序和枢纽，通过为业务赋能间接转化为生产力，很重要但也容易被‘隐藏’。”谭旭光表示，潍柴要全面优化管理生态，充分激活每一个管理细胞，让企业焕发活力。

企业之治臻于章法。

在借鉴世界先进管理经验的同时，潍柴充分结合自身实际，不断探索、试错，逐步形成一套符合国际规则、适合中国国情、具有潍柴特色的WOS管理模式。

通过这一模式，潍柴将企业战略、远大愿景等，层层细化分解成一个个可操作、可实现的任务；通过管理改革，在各分厂、各部门、各工种之间明确考核标准，形成统一的管理秩序和管理语言，强化团队流程意识、交流意识，建立起研发、生产、销售、服务等全过程、全领域的成本控制管理模式与体系，切实提高了企业效益。

以潍柴发动机业务板块为例，流程效率提升率从2021年第一季度的19.0%，提高到2022年第四季度的76%；人均产值从2017年的309.9万元/人，增长到2021年的442.5万元/人。

生产现场的变化，更十分显著。“不少外商参观时，对整洁的车间、规范的管理、智能化的生产线、以员工名字命名的技术改进和创造等连连称赞。”潍柴“一带一路”海外团队的杨朝霞说。

“WOS在以潍柴为中心的产业链条上逐步推广，在集团众多海外企业管理实践中也显示出旺盛生命力，成为潍柴产业链快速成长的内生力量。”潍柴动力党委书记、执行CEO张泉说。

一石多鸟。“WOS也是潍柴的质量法则，扎实提升了潍柴的制造水平，为未来的智能制造奠定了基础。”潍柴动力质量总监尹慧琼说。

2018年，潍柴凭借“WOS质量管理模式”荣获第三届中国质量奖。2021年，该模式成功入选国务院国资委“十大标杆模式”。

让阳光照亮企业每一个角落。

“制度放在抽屉里就是废纸，在阳光下运行才有生命力。”这是谭旭光常说的话。落脚到实践中，就是企业决策透明、做事透明、监督透明。开通管理团队博客，领导干部办公室“换玻璃门、去沙发”，从而让阳光覆盖企业每一个角落。

2010年，潍柴全体管理团队在OA平台开通博客，与一线员工零距离沟通，促成了全员献计献策、民主监督。

“工厂一线生产流程待优化”“员工食堂一份土豆烧排骨里只有两块排骨”……在潍柴内部博客上，员工提出了各种诉求，既有下属公司部分审批环节超时、公文签审不规范等问题，也有与员工生产生活密切相关的问题。问题之下，相关部门给予回复，互动中提升了管理效率。“问题发布后涉及哪个部门，哪个部门就要24小时内把问题领走，不领走就要问责。”马常海说，潍柴成立了督查室，专门负责督办问题整改的进度。

刀刃向内，需要勇气和魄力。正如谭旭光所言：“我没有‘朋友’，没有‘朋友’就都是朋友，只有这样才能一视同仁，才能一杆标尺量到底。”

潍柴的组织精简化、管理精细化、经营精益化，是因为处理好了三组关系。一是借鉴与融通。企业管理模式像鞋子，没有最好，只有合适不合适，要“心上学、事上练、达于道、合于一”。二是守成与创新。管理模式要与时俱进，因时而变；同时，要在实践中磨合甚至试错，才能日臻完善。三是严管与厚爱。铁军是锻打出来的，好兵是爱出来的，既要有菩萨心肠，也要有霹雳手段，工作上严格要求和生活上关心关爱相得益彰。