道依茨法尔百年传奇故事(连载10) | 危机中的重组

寄语

我国农业发展已逐步进入机械化和规模化的新时代，农业生产托管是目前农业种植模式的重要发展趋势，山西雅锥联手道依茨法尔助推农业生产托管组织，服务农民（户）群体，加快实现粮食规模化生产，实现现代农村的小康生活。

——山西雅锥商贸有限公司

第三章开启兼并之路

03 危机中的重组

1981年，随着战后重建接近尾声，新的拖拉机购买人群急剧减少，需求量的下降和市场的萎缩加剧了集团内部呆账的暴露，厂房外库存里停着9000台拖拉机等待销售。4400亿意大利里拉的流动资金已经完全超出了只有4000亿产值的现状。

卡洛察力排众议决定重组，从任命新的管理马利奥·维希，到实行严格的成本削减计划，再到合并赛迈和兰博基尼的重叠机构，裁减了大约600名职员，最终借助工业部的从中斡旋完成重组，让利润回到合理水平。

卡洛察将一位曾为美国格拉斯(Girace)公司工作过的名叫吉拉德·汉贝尔(Gerald Hampel)的经理增加进了董事会。他们的关系发展实属偶然，汉贝尔是他的一个邻居。卡洛察很快便注意到，他可能就是能使SLH重塑辉煌的合适人选，于是，便建议他来接任公司的管理工作。

随着汉贝尔的到来，一种新的以更加现代化的组织标准为其特点的管理风格出现在SLH，对单项投资的回报进行精确的分析，以具体而明显的量化指标来精选项目。成立了一些跨职能的特殊小组来对变化和革新进行管理。

横向沟通的强力推行打破了先前的那些条块分隔、层次界限以及办事程序对迅速应对条件变化之能力的干扰，零部件的生产也得到了合理化改组。

由于引进了计算机和新式的IT系统，自动化发生了一个大跃进。它将生产部门连接到了公司的其他部门:设计、销售、采购、行政，等等。现在，拖拉机的每一个部件在其生活周期的各个阶段都随身携带着它的各种相关信息:设计规格、材料、生产和组织方法、库存，以及质量控制。通过创建一种与最重要的供应商的IT系统之间的直线连接以交流发票付款及交货计划等方面的信息，SLH取得了更大的进步。

此时，一种真正的革命正在改变着公司的面貌。SLH人完全相信，要使公司处于领先地位，就得继续把焦点集中在革新上。”SLH要做拖拉机行业中的宝马（BMW）”这是SLH管理层共同的观点。

经过一系列的革新改进后，SLH拖拉机驾驶室的内饰能够达到当时让人引以为傲的大型美国轿车瓦利安特（Valiant）的舒适性相当的水平：全方位的空调、高级的净噪系统、可调的驾驶员座椅、可以通过电子按钮操纵的完全由伺服辅助的控制系统。自动水平调节（self-leveling）的驾驶室。

在产品技术的改进以及在销售网络投入了数量可观的资金以便使商业网络能够跟客户建立一种专业性的交流，这些客户的注意力已不在价格上。每年“顶级”代理商和零售商们都要与公司的技师和设计师们进行会谈并且为明确市场上产生的需求贡献他们的信息和看法。事实上，农民们的需求已不再像不久前的那样相同一致了。有些购买者倾向于选择那种相对便宜些而且市场形象更为确立的传统款式。然而，还有另外一些人更加关注机器的使用成本从而寻求最好的性能价格比。最后，还有一些对拖拉机有热情的人们，他们对最新的革新特点特别敏感:驾驶系统的自动化、舒适性，甚至美观和声望。

集团的产品系列也在向横向扩展以图覆盖最大多数的专业门类：从适用于葡萄园和山地的履带式车辆到特别紧凑却用途多样的果园拖拉机。这种选择使得集团有能力与美国的爱科(AGCO)公司谈判一项重要的合同以向其提供果园拖拉机、履带式拖拉机以及用于美国那种广阔无垠的蔬菜基地的所谓中耕作物(Row Crop)拖拉机。

更为重要的是，从1995年以后，SLH不再孤单了，集团出乎意料地接管了一家主要的而且肯定是声名显赫的德国制造商。

文章摘自《四轮全驱》翻译本

插图：

重组后的SLH

未完待续，敬请期待…