营销深壹度：拖拉机企业的产品突围路径

对于拖拉机企业来讲，所有的竞争手段和想法，最终无一例外都要落实到产品上，行业内哪 些优秀的农机制造企业，无一例外都是在某一类或几个品类农机上竞争力超强的企业，如一拖集团是国内拖拉机行业的带头大哥，潍柴雷沃是小麦联合收获机、玉米联合收获机双料冠军，沃得是全喂入水稻联合收获机的头牌，大疆是植保无人飞机行业全球老大等。

所以无论怎么强调产品在经营中的重要性都不为过，在发达国家目前甚至出现了4P向1P集中的趋势，在国内农机行业我们也能感觉到迪尔、久保田、凯斯纽荷兰这些跨国大佬们核心竞争力越来越聚焦到产品本身上。

而那些长期生活在水深火热之中，时时刻刻面临被淘汰的农机企业，则大多数是没有把产品做好，“皮之不存，毛将焉否？”，可见产品是企业经营的起点也是终点，那么，面对着行业内的200多家同质化竞争的企业，假如你还是一个默默无闻的小企业，刚入行不久，你要如何快速地实现产品上的突围，并最终成为如同东风农机、一拖东方红这样行业执牛耳者呢？

成功者往往不可复制，但是成功的路径可以学习，一个企业重新产品开发取得市场突破直至长期而稳固地占领市场是有现成且成功的经验可供借鉴的。接下来我们具体地给大家谈一谈有关产品突围的路径：单品突破→品种丰富→产品结构→产品升级。

一、单品突破

托尔斯泰说：“不幸的家庭各有各的不幸，幸福的家庭都是相似的”。类似的现象也出现在农机行业，从全球范围内看，凡是当得起“成功”两字的农机企业，无一例外都有一个成功的产品，如芬特的迪尔的拖拉机，克拉斯的收获机，纽荷兰公司的青贮联合收获机等。

企业的成功的前提是产品的成功，而企业在产品上往往不能同时发力做好所有的产品，而是要从单品上实现突破，单品突破是一个企业走向成功的起点。

同为农资的化肥、农药行业有一种叫“大单品”的概念，农药、化肥的“大单品”就是能为企业带来巨大的销量和利润，能提升企业在行业内的竞争地位的单一产品或产品的解决方案，如著名的郑州绿业元公司的“芸保”。

这里提的单品就等同于农药、化肥行业的“大单品”，“大单品”的作用和重要性，除了带来巨大的销量、帮助企业提高江湖地位的作用外，还有开路先锋的作用，“大单品”成功了，企业其他的产品就可以被“大单品”带着快速的走向市场，正所谓“一人得道，鸡犬升天”，行业内“大单品”做的成功的企业不少，如沃的农机。

沃得农机经过十几年的时间打造出了全喂入水稻联合收获机这个“大单品”，称雄水稻机行业十年时间，在这个过程中，沃得利用全喂入建立的网络、服务体系、品牌影响力等核心竞争力将拖拉机、插秧机、小麦机、甘蔗机、采棉机、打捆机、旋耕机等产品持续不断的带入市场，从结果看沃得的产品延伸战略无疑是成功的，2022年沃得拖拉机销量3.8万台，位列行业第四，小麦机销量5000台，位列行业第三，采棉机销量380台，位列行业第二，这些成绩的取得是在短短三五年之内，其背后强大的牵引力正是全喂入联合收获机这个“大单品”。

那么，农机企业为什么需要单品突破而不是群起而攻之？在这里针对这个问题要详细地分析，因为国内的很多农机企业，如江苏某大型农机制造企业，产品线很全，拖拉机、小麦机、全喂入、半喂入、玉米机、发动机都有，可称得上是大而全了，但该企业大而不强，在行业内基本上没有存在感，其原因之一就是没有一个“主心骨”的“大单品”把企业江湖地位撑起来，所以有必要对这个话题进行深入的分析。

首先，企业资源总是有限的，顾了此而失了彼。企业可能有几个或几十种产品，很多企业大儿子小儿子都是儿子，手心手背都是肉，在资源分配上平均分配，每个都想做好，但结果是没有一个做好。

有专家认为单品突破并不是意味着只做一个产品，而是集中所有产品的资源主推一个单品，企业可以做不好一个系列的产品，但全力以赴主攻一个产品，即使做不到行业第一，也可以做到行业内有影响力，这就是战术上的“以十当一”，在打造出“大单品”之后，在战略上可以“以一当十”。

“大单品”就是企业的“以一当十”的战略性产品。

其次，用户的心里装不下太多的品牌。定位理论认为，消费者的心智是有限的，通常只能记住三五个品牌，具体到企业也一样，用户通常只会记住企业最好的产品，所以，要想让用户牢牢地记住你，在购买的时候选择你，就要集中精力于少数产品身上，大多数时候，提供太多的选择反而是无法选择，企业即使有能力同时推多个产品，最佳的方式仍然是一个接一个地去推。

其三，由市场竞争格局决定的。单品突破的“大单品”不能只是模仿竞品的主销产品，而是有重大技术突破或效率突破的产品，简单的模仿只会骚扰竞争对手而形不成实质性的影响，在行业竞争中，要想取得突破性进展，比竞争对手更好通常很难，单品突破要找到用户没有充分满足的需求和竞争对手的软肋，这样的单品才是有竞争力的产品。

接下来再说说，如何打造拖拉机企业的“大单品”，从而实现竞争上的突围。

从前文可以看出来，“大单品”通常销量大，行业市占率极高，久经考验且历久弥新，更重要的是为公司未来发展提供源源不断的资源支持，判断一个企业有没有可持续发展的能力，通常只需要看其有没有“超级大单品”。那么农机企业该如何打造自己的“超级大单品”呢？

一是聚焦主航道，在主流需求里打造“超级大单品”。这就涉及高深的战略问题了，也就是说企业战略性产品方向的选择。

研究农机行业历史上的成功企业的战略性产品，我们可以发现基本上都是主要行业，主要品类里量大面广的农机。

笔者认为“超级大单品”大众化产品，要定位在主流需求，战略上讲聚焦主航道，战略性产品应该是选择市场容量大且有持续的需求的产品。

聚焦主航道之后，在主航道里选择面求量最大的且需求稳定的产品，具体到拖拉机行业里有两种选择：其一是当前需求量最大的功率区间的拖拉机，其二是未来需求升级所要涉及的功率段，2022年国内拖拉机行业销量最大的马力段是70-80马力，在未来10年需求升级，占比增加的马力段该是200-270马力。

聚焦主航道，在主航道里找到主流需求，然后再有针对性地去培育和打造“超级大单品”，战略性产品一定是企业有意识的选择，然后经过长期时间沉淀而培养出来的。

二是对标现有的“超级大单品”。行业内永远都有畅销的产品，而后来者和小企业的努力目标就是超越和颠覆这些“超级大单品”，某一天自己拥有行业公认的“超级大单品”。

最好的学习办法是对标，先找到拖拉机行业已经存在的“超级大单品”，如30-40马力时风最牛，40-50、60-70马力东风农机占有率最高，90-100马力沃得，100-180 马力东方红，260-300马力骏玛道等，要想成为“大单品”就要学习行业内现有的优秀品牌和产品，然后找到他们的短板和软肋，进而推出颠覆性的产品取而代之，成功者是踩着敌人的尸体上位的，自古如此。

三是梳理企业自己的产品线，在现在的产品里寻找潜力产品。不要从无到有地打造一款“超级大单口”，而是要从现有的产品里优先选择，当然也要遵循主航道战略，选择与主航道契合的潜力产品，然后有意识地去培育。

笔者认为打造“超级大单品”应该沿着潜力产品－爆款产品－超级大单品－经典产品的路线去培育，“超级大单口”应该是行业内知名度很高的产品，得到用户的认可，也得到竞争对手的尊重，在行业内享有很高的地位，被大家顶礼膜拜，是行业内学习和追赶的对象。

四是追求销量最大化，绝对的销量产生绝对的“超级大单品”。按进化论的观点，畅销产品是市场选择的结果，与一般的产品不同，“超级大单品”不但历久弥新，更重要的是“超级大单品”要有很大的销量。

笔者的观点是“超级大单品”要追求销量最大化，绝对的销量产生绝对的“超级大单品”，所以选择好潜力产品之后，企业的营销资源要倾斜于种子产品，要通过销量最大化奠定“大单品”的根基，一款产品一旦在市场上占有率超过5%，就会崭露头角，如果达到10%，就会成为明星产品，而像沃得锐龙一样占有率超过50%，就会成为绝对的“超级大单品”。

所以说“超级大单品”是巨大销量的结果，是市场选择的结果，绝对的销量产生绝对的“超级大单品”。

天下武功，唯快不破！单品突破的主旨是要打造超级大单品，但单品突破的操作上要做到“迅猛而强劲”的推广，而不是让产品自然销售，“迅猛”要求速度快，“强劲”要求力度要大，投入的资源要聚焦，在“迅猛”又“强劲”的作用下，“超级大单品”产生时空卷曲和折叠的效果，压缩推广周期，在对方来不及反应的情况下迅速成为市场上主流产品和取得巨大的势能，让经销商和用户都有产品非常畅销的感觉，从而迅速增加销量，奠定“超级大单品”的江湖地位。

二、品种丰富

一个富有战斗力的产品群不是一群小批量产品的组合，不是众多“超级大单品”的组合，而是“大单品+小单品群”的组合。

“打仗亲兄弟，上阵父子兵”，赵子龙杀入曹军阵营三进三出，虽然勇猛异常，但那只能是个人英雄主义，不能改变战役、战争的结果，真正的战争应该是三军精诚配合，将士拼命。

正如航母是敌人的“眼中钉”在战斗开打之后是首先要除之而无后患一样，单品突破后形成的“超级大单品”也会成为行业内所有竞争对手的“靶子”，是众矢之的，正如航母虽然战斗力强大，本身的防卫力量却不够，需要众多舰艇护航一样，“超级大单品”也需要其他产品的支持，“超级大单品”的困境在于自己在聚光灯下，竞争对手会针对“超级大单品”制定针对性非常强的攻击策略，如质量更好，功能更强大，配置更丰富，性价比更高等，此时，“超级大单品”会处于尴尬的境地，不反击销量会下滑，反击的话销量保不住，竞争对手可能会更有针对性地制定强有力的攻击政策。

因此，拖拉机企业在单品突破之后，必须立即展开品种丰富化的工作。品种丰富就是围绕着已形成的主导产品，即进更多的产品形成产品组合和产品矩阵。

大家有没有发现一个现象，就是约翰迪尔、凯斯纽荷兰、久保田等著名的跨国公司竞争实力的确非常强大，但在国内市场的竞争中与其全球行业地位不相符，甚至在面对国产品牌时常常被动，处处挨打，有专家认为其中一个重要问题就是跨国公司的产品过于单一。

跨国公司虽然拥有强大的经典产品，但经典产品有个软肋就是产品过于单一，在国内丛林化的竞争中就属于孤军奋战、孤军深入敌占区，认识到这一点就应该知道用多对一、众敌寡的战术了，也就是打仗亲兄弟，上阵父子兵。

具体到产品上就是用产品矩阵式组合来对抗跨国公司的单一经典产品。

比如约翰迪尔6J系列JD2104大马力拖拉机在全球范围内都是经典，国产品牌东方红在210、220马力形成了产品矩阵来应对，如LX2104、LD2104、LN2104、LH2104、LF2204、LX2204、东方红威风系列2204等，同样的2204有梭式换挡、同步器换挡、动力换挡等不同的底盘，另外还有高配、低配，大底盘、中底盘、小底盘等不同的配置，这种产品组合可以满足不同消费水平的用户需求，能尽可能多地拦截终端用户，达到把竞争对手与用户区隔开来的目的。

潍柴雷沃、东风农机等国产头部品牌也一直在采用产品矩阵的战术来对接经典产品，如在200马力段有东风2004/22004大型拖拉机和雄风2004\2204\2404，也形成了从低端梭式换挡到高端的同步器、动力换挡的产品矩阵。

《孙子兵法》上将要“十则围之， 五则攻之，倍则分之”，德国军事学家克劳塞威茨强调战争中要有兵力数量上的优势，并强调在空间和时间上兵力集中原则，一代伟人也讲战略上藐视敌人但战术上要重视敌人，且强调集中力量打歼灭战的原则。

产品矩阵对接经典产品在军事上就是以多胜少的战术安排，如果要打胜就要在数量上比竞争对手有优势，并且要在时间和空间上做好安排，比如在一个区域内集中的投放五六款产品，在区域市场内形成强大的终端拦截。

所以国产拖拉机品牌要建立强大的产品护城河，不但要打造出“超级大单品”，而且应该打造攻防兼备的产品矩阵，以应对来自四面八方的竞争。

更进一步讲，拖拉机企业的品种丰富需要达到以下的目标：

第一、通过降低大单品的比重降低市场风险。大单品树大招风，会成为风险最高的产品，所以要通过品种丰富化降低“超级大单品”在企业经营中的比重，但要强调的是降低比重不是减少销量或降低销售额，如果是减少销量和降低销售额就是一种消极、被动、愚蠢的思想，正确的做法是在丰富化品种做增量的基础上的“超级大单品”的比重降低，在这个过程中“超级大单品”的销量还销售额仍要增长，即使利润大降低，但销量和销售额仍是要增长。

第二、通过品种丰富创造利润。大家应该知道“结构经济”和“结构利润”，企业经营过程中，规模产生实力，结构产生利润，在有260家拖拉机生产工厂的大背景下，任何一个企业的“超级大单品”在对手的跟进、模仿、攻击之下，会逐步成为一种象征性的产品，销量可能还是在增加，占有率在提高，但是利润会很薄，在这个时候，产品矩阵就会派上用场，企业内部要进行结构化的安排，“超级大单品”发挥冲锋陷阵的作用，吸引竞争对手的火力，成为消耗品也成为消耗竞争对手的消耗品，而培育出的新的小单品则要充当利润担当，单个一个型号可能销量少利润总额不高，但是好几个组合就会有超越“超级大单品”利润的效果，这样企业就有规模效应和结构化利润。

三、产品结构

企业要保持长期的竞争力，就要有节奏和规划市场：一是有节奏地推出新产品，产品快速地迭代，保持市场的新鲜感，为企业维护高价格和提价制造条件和借口，这是产品不断代。二是进行“田忌赛马”式的产品结构安排，这是产品不断档。为什么产品结构这么重要？

第一，产品结构能可以形成有效的护城河。如东方红在210、220马力形成了产品矩阵LX2104、LD2104、LN2104、LH2104、LF2204、LX2204、东方红威风系列2204等组成的产品矩阵，从用户的角度讲能满足不同用户的需求，在销售终端可以形成强大的拦截能力，也就是不管你有什么需求，总有一款可以适合你，而在竞争实战中，可以对单一产品的迪尔、凯斯等竞争对手形成产品包围，达到“以十当一”的效果，对于同样产品很丰富的雷沃、东风等竞争对手则可以实现上对上、中对中、下对下，或者是“田忌赛马”式的错位矩阵对垒，总之是能提高赢得的比率。

第二，有结构才有战略。大企业与小企业，高明的企业与普通企业的区别是前者有战略，后者只有产品，而战略是从结构中来的。

有结构才有组合，有组合才有战略。一拖可以用LW3204动力换挡提高企业形象，用LF、LX去和主要竞争对手比拼产品力，用LN等战斗品牌与对手血拼价格，这样的产品组合就产生了战略，而单一产品顾此失彼，很容易陷入“鱼与熊掌不可兼得”的两难境地。

第三，产品结构可以帮助企业实现多重目标。一个产品再优秀也无法承担市场拓荒、冲锋陷阵、打价格战、高端维护等多重目标。

但产品矩阵可以使这个问题变得易如反掌。国内某知名企业的中马力拖拉机产品有高、中、低三档产品，低端产品近乎小底盘，主要是跑量的产品，尽可能地扩大市场占有率，主要职能是刷市场存在感，可以少赚钱或少亏，中端产品是销量较大利润丰厚现金流贡献大的主打产品，高端产品是紧跟一拖东方红、潍柴雷沃的动力换向、动力换挡的高端机，不求销量，但求存在感，就是一线品牌有自己也有，让市场和用户不认为企业在技术和产品后落后了。

四、产品升级

这就是说到长期可持续增长的问题。大家都熟悉的约翰迪尔、凯斯纽荷兰、久保田等跨国公司，大家感觉到他们的产品更新很慢，但是不可否认的是他们的产品也是在不断地更新换代，只是与国内企业相比更加扎实和稳健，近几年久保田、迪尔在国内市场上的产品更新速度也明显地在加快。

所以百年企业和百年品牌，并没有在经典中止步不前或沉沦，而是产品不断地进步和传承中创新的结棍，正所谓“产品常新，企业常青”。

但产品升级更新要掌握一个节奏，最重要的是不要在等到老产品卖不动时才想着更新，而是要在老产品畅销时更新，正所谓“天晴修屋顶”，而不是“渴而穿井，斗而铸锥，不亦晚乎！”

建立产品升级和更新的长效机制比成功地推出新产品系列重要，只有长效机制才能保证源源不断地推出新产品，一拖公司的“使用一代，储备一代，预研一代”的产品战略值得学习。